Cuando la solución que propone la dirección es parte del problema
- Manuel Yanez
- hace 4 horas
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Actualizado: hace 3 horas
Hace algunos años llegué a una empresa con una idea que, desde mi perspectiva, tenía todo el sentido.
Había estudiado lo que estaba ocurriendo en otras organizaciones. Había nuevas tecnologías, nuevas formas de trabajar y modelos que parecían demostrar que la empresa podía operar mejor.
La palabra que utilizábamos era innovación, la propuesta era ayudar a la organización a innovar sus procesos. Sonaba bien.
Todo iba bien hasta que empezamos a hablar con las personas que realmente hacían el trabajo.
Para nosotros, innovación significaba mejorar, para ellos era más una amenaza, más trabajo, nuevas responsabilidades, procesos impuestos desde arriba y, quizá, la posibilidad de que la tecnología terminara sustituyendo puestos.
Habíamos llegado a resolver un problema y antes de comenzar, descubrimos que la percepción del equipo era que éramos parte del problema.
El problema que la dirección cree conocer no siempre es el problema que vive el equipo
Cada vez que surge un problema, los equipos directivos recurren a las soluciones de cajón, se necesita:
Más productividad.
Más tecnología.
Mejores procesos.
Innovación.
Automatización.
Inteligencia artificial.
El diagnóstico se convierte entonces en una instrucción:
“Hay que innovar.”
“Hay que digitalizarnos.”
“Hay que usar IA.”
“Hay que reducir tiempos.”
“Tenemos que cambiar la cultura.”
En automático la instrucción lleva a la acción:
Se contrata una consultoría.
Se compra una plataforma.
Se forma un comité.
Se diseñan indicadores.
Se capacita a las personas.
Un par de meses después alguien pregunta: ¿Por qué el cambio no está funcionando?.
La respuesta es que empezamos demasiado adelante.
Confundimos un síntoma del problema con el problema mismo.
“Innovar” era nuestra palabra, no la de ellos
Entonces cambiamos el rumbo, no llegamos con respuestas ni soluciones. Empezamos con preguntas, escuchando:
¿Qué está complicando el trabajo?
¿Qué actividades parecen no tener sentido?
¿Dónde se está perdiendo tiempo?
¿Qué información hacía falta?
¿Qué problemas aparecen una y otra vez?
¿Qué podían mejorar las propias personas que realizaban el trabajo?
Incluso dejamos de hablar de “innovación”.
La palabra ya tenía una carga negativa que interfería con la conversación. Comenzamos entonces a hablar de evolución.
Puede parecer un cambio menor, pero no lo es.
Porque al cambiar el lenguaje también cambió el punto desde donde estábamos abordando el problema.
Ya no estábamos tratando de convencer a la gente de aceptar nuestra solución.
Ahora estábamos construyendo juntos una mejor manera de trabajar.
Una buena solución puede fracasar
Ésta es una de las paradojas más frecuentes en las organizaciones.
Una solución puede ser técnicamente correcta y aun así fracasar, no porque la tecnología sea mala ni porque las personas “se resistan al cambio”.
No se debe tampoco a falta de capacitacion.
Puede fracasar sencillamente porque estábamos resolviendo un problema que las personas no tenían.
Lo vemos constantemente.
Una empresa instala un nuevo sistema para mejorar la información, pero el verdadero problema es que nadie ha definido qué decisiones se deben tomar con esa información.
Se automatiza un proceso para reducir tiempos, pero nadie cuestiona por qué existen tantos pasos ni por que se requieren tantas autorizaciones.
Se implementa inteligencia artificial para aumentar productividad, pero nadie ha definido qué significa productividad en ese proceso.
Se reorganiza un departamento para mejorar la coordinación, cuando el problema real está en cómo circula la información entre áreas.
Cuando la propuesta de solución no está funcionando surge de manera natural el rechazo.
Desde la dirección se interpreta ese rechazo como resistencia al cambio.
Sin embargo las personas no están rechazando el cambio, lo que rechazan es una solución construida desde una realidad que no es la suya.
El problema no se recibe. Se construye.
Durante muchos años hemos tratado los problemas como si fueran objetos que alguien pudiera entregar:
“Éste es el problema.”
Las ventas bajaron.
Los costos subieron.
La gente no adopta la tecnología.
Los clientes se quejan.
La productividad disminuyó.
Eso describe una situación, no el problema.
Una caída en ventas puede tener detrás un cambio en el comportamiento del consumidor, puede tratarse de un tema de distribución, una propuesta de valor que dejó de ser relevante, una decisión de precios, una mala experiencia o simplemente una comparación contra un periodo excepcional.
Decir “las ventas bajaron” no significa que entendemos lo que se debe resolver.
Por eso una de las ideas centrales que hemos ido construyendo en EnterpriseThinking es:
Nunca construyas la solución antes de construir el problema.
Construir el problema significa observar la realidad antes de interpretarla.
Separar hechos de suposiciones.
Escuchar a las personas involucradas.
Entender para quién existe el proceso.
Identificar qué resultado necesitamos producir.
Preguntarnos qué ha cambiado.
Estar dispuestos a aceptar que nuestra primera explicación puede estar equivocada, eso requiere algo que a veces es difícil para quien dirige: Renunciar a tener la respuesta.
La inteligencia artificial hace que esta conversación sea más relevante
Hoy podemos construir soluciones a una velocidad extraordinaria.
Podemos crear un agente en horas.
Automatizar un flujo en días.
Analizar miles de documentos.
Generar reportes.
Diseñar asistentes.
Comparar alternativas.
Crear sistemas que hace pocos años habrían requerido meses de desarrollo.
Eso es una enorme ventaja.
Pero también introduce un nuevo riesgo.
Nunca había sido tan rápido ni tan barato construir la solución equivocada.
Antes, el costo y la dificultad tecnológica obligaban a pensar durante más tiempo antes de implementar.
Ahora podemos pasar de una idea a un sistema funcional casi de inmediato.
El tiempo entre problema y solución se ha reducido radicalmente, por eso la calidad de la pregunta se vuelve todavía más importante.
No necesitamos solamente empresas capaces de implementar IA, necesitamos empresas capaces de detenerse antes de implementarla y preguntar:
¿Qué estamos tratando de resolver?
El papel de la dirección también cambia
Probablemente una de las responsabilidades más importantes de un director ya no sea llegar a una reunión con la mejor respuesta, tal vez hoy sea llegar con la capacidad de construir la mejor pregunta.
Ya no se trata de decir:
“Necesitamos automatizar compras.”
Sino de preguntar:
¿Qué decisión de compras necesitamos mejorar?
No:
“Tenemos que utilizar IA en servicio al cliente.”
Sino:
¿Qué problema está intentando resolver nuestro cliente cuando nos contacta?
No:
“Necesitamos transformar la cultura.”
Sino:
¿Qué comportamientos actuales están impidiendo producir el resultado que necesitamos?
La diferencia parece semántica. No lo es.
La primera formulación ya contiene la solución.
La segunda abre la posibilidad de comprender, con ella el poder de decidir.
La pregunta que queda
La próxima vez que en una reunión alguien diga:
“Ya sé lo que tenemos que hacer”,
Tal vez valga la pena detener la conversación durante unos minutos para preguntar:
¿Qué tendría que ser verdad para que esta solución fuera realmente la correcta?
Muchas veces el mayor obstáculo para resolver un problema no es la falta de ideas, sino habernos enamorado demasiado pronto de una de ellas.
La Empresa que Piensa es una conversación semanal sobre cómo diseñar organizaciones que entienden mejor, deciden mejor y actúan mejor.
¿En qué problema de su empresa sospecha que empezaron a construir la solución demasiado pronto?
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